價值導向下的企業(yè)預算風險管理論文

　　摘要：

　　市場經(jīng)濟下的企業(yè)運行具有競爭性和風險性，必須不斷優(yōu)化和改進現(xiàn)有的預算管理模式，才能滿足企業(yè)探索發(fā)展的需要。依據(jù)價值管理理念，權衡收益和風險的關系，構建涵蓋風險識別、風險分析及評估、風險應對在內的預算風險管理機制，形成貫穿企業(yè)預算管理全過程的動態(tài)管理回路，并以信息決策系統(tǒng)作為輔助風險管理的工具，以適應企業(yè)價值創(chuàng)造的經(jīng)營目標，持續(xù)優(yōu)化預算管理活動效果，最終實現(xiàn)價值—風險—增長的三維平衡發(fā)展。

　　關鍵詞：

　　價值創(chuàng)造;風險預算;風險識別;風險評估;風險應對;決策支持系統(tǒng)

　　風險管理和公司治理顯著地影響公司的控制問題及包括管理會計在內的組織管理活動，以預算為基礎的管理控制必須與風險管理結合起來綜合考慮。以企業(yè)價值為導向，預算管理者改變對風險與控制的思考，面向未來，使預算管理活動更加貼近組織的價值鏈，實現(xiàn)盈利、風險和增長平衡發(fā)展的目的。

　　預算文獻中對有關的預算偏見、預算參與、業(yè)績評價的研究較多，對預算風險的研究較少，還很不成熟。即使研究風險問題，盡管預算的過程與風險是密切相關的，相關的文獻多是與預算結果相聯(lián)系的�，F(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)基于價值視角實施預算管理，管理的重點不僅僅局限于盈利方面，而是從系統(tǒng)理論和風險視角出發(fā)，基于風險進行預算管理過程的決策和控制活動。本文正是基于這一思路，探索企業(yè)價值導向下的預算風險管理機制設計問題。

　　1預算風險管理系統(tǒng)的設計理念

　　預算管理系統(tǒng)是企業(yè)內控管理的核心，通過預算可以更好的進行資源配置和戰(zhàn)略實施，它和風險管理的結合可以更好的防范和控制經(jīng)營風險。利用風險管理手段和方法，構建包括風險識別、風險分析和評估、風險應對三個子系統(tǒng)在內的預算風險管理系統(tǒng)，以使風險管理成為企業(yè)價值預算的有效手段，如圖1所示。

　　從圖1可以看出，預算風險管理貫穿企業(yè)預算管理的全過程，在預算管理周期循環(huán)進行，形成動態(tài)風險管理的回路：預算的啟動階段，進行風險辨識，在此基礎上明確預算目標;

　　預算的計劃階段，進行風險定性分析，根據(jù)風險圖確定排序，合理規(guī)劃資源的分配，確保目標、環(huán)境、資源相互之間的滿足與平衡;

　　預算的實施階段，根據(jù)風險定量分析和評價，做好風險監(jiān)控工作，并隨內外部環(huán)境的變化做出適時調整;預算的收尾階段，進行風險追蹤和風險防范，實現(xiàn)監(jiān)控與學習的雙重目的。

　　2預算風險管理系統(tǒng)的運行機制

　　2.1預算風險識別子系統(tǒng)

　　預算信息的應用存在預測模型不完備、個人和組織目標分歧兩大缺陷，預算過程的效率取決于組織的特征、環(huán)境情況、控制系統(tǒng)技術上的正確性、組織成員使用系統(tǒng)提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基礎上建立了預算偏見模型，認為存在個人目標、組織因素、權利因素、情境因素等影響預算行為的關鍵因素[2]。

　　商業(yè)風險模型將風險分為環(huán)境風險、流程風險和決策信息風險三類：

　　環(huán)境風險是外部因素引起的，影響公司目標實現(xiàn)或使公司發(fā)生損失的風險，流程風險是由于公司內部流程沒有得到有效實施，資產(chǎn)未得到有效保護等因素產(chǎn)生的風險，決策信息風險則是由于戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策和財務決策所使用的信息不恰當、不可靠或未被正確使用而產(chǎn)生的風險。

　　基于上述風險模型的理念和方法，在外部環(huán)境和內部能力兩方面風險辨識的基礎上，從企業(yè)資源(價值源泉)-企業(yè)能力(價值創(chuàng)造)-管理機制(價值實現(xiàn))的價值創(chuàng)造全周期考慮相應的風險因素，建立包括外部環(huán)境、財務資源和內部運營流程三層瓶頸在內的風險，如圖2所示。

　　(1)第一層瓶頸風險：外部不確定環(huán)境的影響。這一部分主要由宏觀經(jīng)濟環(huán)境、石油需求變動、企業(yè)生命周期階段、對外合作關系、商業(yè)地理環(huán)境、政府法規(guī)管制等因素構成，反映了潛在的環(huán)境不確定性風險。

　　(2)第二層瓶頸風險：由財務資源能力引起的影響。既包括由于人財物等資源限制引起的預算決策風險，也包括由管理人員能力(權利能力、學習認知能力、規(guī)避風險的態(tài)度等)引起的預算松弛影響。

　　(3)第三層瓶頸風險：由內部流程能力引起的價值鏈效率影響[3]。這部分主要由二類因素構成：一部分由開發(fā)、生產(chǎn)運作、銷售服務等基于價值鏈上的能力組成，反映了企業(yè)運營流程風險(改造內部流程);一部分由企業(yè)組織管理能力、組織運行能力、組織體制能力等要素構成，反映了企業(yè)管理機制風險(組織結構創(chuàng)新)。

　　2.2預算風險評估子系統(tǒng)

　　對風險的衡量和評估主要包括風險重要性和后果兩方面，計算公式如下：R風險=f(P?C)式中，P———風險的時間維度，表示事件發(fā)生的概率(可以是客觀概率或主觀概率);C———風險的空間維度，表示事件發(fā)生的后果，包括絕對績效(與預期比較)和相對績效(與競爭對手比)兩方面。

　　(1)風險的定性分析

　　對各個風險從發(fā)生的可能性和影響的嚴重性兩個方面進行風險矩陣圖的編制，如圖1所示。

　　圖3表示的風險圖運用方格將風險劃分為4個部分。橫軸以風險/機會出現(xiàn)的可能性來衡量，縱軸以它的重要性來衡量。4個區(qū)域是：低可能性/低重要性(C區(qū)域，綠燈區(qū))、低可能性/高重要性(B區(qū)域，黃燈區(qū))、高可能性/低重要性(D區(qū)域，黃燈區(qū))、高可能性/高重要性(A區(qū)域，紅燈區(qū))。對高可能性/高重要性要給與更多的關注，一般以深顏色標注。

　　通過繪制風險圖，我們可以對預算風險進行確認和計量，分析每個風險的可能性及重要性，以及這些風險的相對位置或者排序，并根據(jù)分析的結果制定其風險應對措施[4]。在時間和空間兩個維度的基礎上，增加發(fā)生時間和不斷變化的發(fā)生概率兩個維度，從而畫出相應的戰(zhàn)略風險地圖[5]，更好地指導預算管理。

　　(2)風險的定量分析

　　對于選取的風險指標，根據(jù)收集的資料數(shù)據(jù)建立概率分布，結合蒙特卡羅模擬法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，確定預算風險事件發(fā)生的概率及其損失程度，從而更全面、更準確地計量風險并進行預測。根據(jù)主要風險因素制定有針對性的管理策略，制定目標風險標準、風險指標預警范圍、風險控制的方法等。同時，將要控制的主要風險因素作為預算管理的考核指標，分解到各業(yè)務部門，隨同預算的執(zhí)行進行動態(tài)監(jiān)控。借助強大的信息管理系統(tǒng)，采用先進有效的風險動態(tài)控制和及時處理，達到預算與風險管理結合的實時控制[6]。

　　2.3預算風險應對子系統(tǒng)

　　根據(jù)企業(yè)的“3C框架”，以預算管理組織(風險管理委員會)為依托，通過建立預算風險管理責任制來實施預算風險管理。根據(jù)風險偏好及風險容忍度，對預算管理過程中的不確定性進行的全面管理，風險管理貫穿于預算管理從決策到控制的全過程。

　　2.3.1基于風險敏感因素，合理分配預算資源

　　(1)注重組織(股東、管理者和員工等利益共同體)成員的全面參與，通過上下級協(xié)商提高預算信息橫向和縱向的透明度，解決組織中信息流動障礙，以確定有效的預算水平。

　　(2)為充分關注預算的組織激勵功能，預算目標的確定需要從公司戰(zhàn)略、公司治理和內部管理三方面討論。因此，結合本年度的經(jīng)營戰(zhàn)略、投資重點以及各種可能的環(huán)境變化對預算值的影響，滾動確定未來期的預算目標和與之相適應的風險偏好及風險容忍度，作為風險管理的基準[7]。

　　2.3.2基于風險與收益的協(xié)調，正確實施預算規(guī)劃與控制。

　　(1)以扁平化組織結構為依托，以信息技術作為有效工具，有效協(xié)同橫向和縱向價值鏈的信息(張瑞君)，實現(xiàn)全方位的會計實時控制、溝通與監(jiān)控[8]，形成“計劃———行動———衡量———學習”的循環(huán)回路，進而實現(xiàn)預算價值危機預警與企業(yè)流程再造。

　　(2)在企業(yè)風險管理(ERM)理念的指導下，進行基于企業(yè)風險的預算，圍繞經(jīng)濟資本相關概念的整合進行財務危機概率的評估，為公司預期財務定位和整體風險描述提供依據(jù)，從而有效進行風險管理[9]。

　　(3)通過業(yè)務外包，將不能創(chuàng)造價值的業(yè)務單元轉交給外包商，組織能獲得一筆現(xiàn)金流，從而解放一部分資源用于其他戰(zhàn)略投資，以幫助組織重構財務預算，從而改善企業(yè)的平衡報表并避免企業(yè)對未來投資的不確定性[10]。

　　2.3.3基于風險激勵報酬方案，有效實現(xiàn)預算業(yè)績評價。

　　Otley(1999)以管理控制系統(tǒng)框架為基礎，對經(jīng)濟增加值(EVA)等管理控制工具進行分析，指出EVA以單一的財務目標為導向，在對管理者充分授權的基礎上，考慮長期影響，對傳統(tǒng)會計計量模式進行部分調整以此確定具體目標值[11]。正確的激勵計劃是該方法的核心，通過引入EVA價值管理指標，建立包括財務標準、非財務標準的多維度衡量KPI指標體系進行預算激勵制度和考核管理，使預算管理進一步有效協(xié)調企業(yè)內部各部門之間利益沖突，確保長期預算目標落實到位。

　　3建立預算風險管理的決策支持系統(tǒng)

　　邁天將波特的價值鏈延伸為網(wǎng)絡環(huán)境下的價值流，作為戰(zhàn)略監(jiān)控的基本對象。傅元略進一步指出，在該價值流中，每一價值流都有自身的開始和結束(起點和終點)，可用效用價值數(shù)據(jù)描述價值流，每一價值流都有其輸入和輸出。基于價值流的觀點，以預算管理信息系統(tǒng)為平臺，建立從預算風險信息收集、處理、決策、預警等全過程的風險管理輔助決策系統(tǒng)，以實現(xiàn)快速反應、監(jiān)督控制的實時性、信息共享性等功能，如圖4所示。

　　在圖4中，企業(yè)預算風險管理的決策支持系統(tǒng)主要包括管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)兩部分，管理系統(tǒng)就管理職能和機構設置進行有效的界定，信息系統(tǒng)涵蓋從信息收集、處理、存儲、決策、預警等全過程的管理[12]，包括信息輸入模塊、風險識別模塊、風險分析工具模塊、風險預警及控制模塊、風險應對管理模塊等。通過預算風險管理信息系統(tǒng)的有效運行，進行合理的預算監(jiān)控和流程再造，實現(xiàn)風險流和價值流的互動，增強創(chuàng)造價值的效率，最終支持預算風險最小、價值最大目標的完成。

　　4結論

　　在企業(yè)價值導向下，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)就是幫助企業(yè)在獲得高回報的同時，承受較低的風險。在企業(yè)管理系統(tǒng)的環(huán)境中，基于風險重新構建關于預算的觀念體系、行為規(guī)則和作業(yè)流程，形成涵蓋風險識別、風險分析及評估、風險應對在內的預算風險管理機制，并以信息決策系統(tǒng)作為輔助決策的工具，以幫助預算管理者更好的應對預算風險，在風險/回報的“最佳擊球點”進行預算管理，實現(xiàn)價值的持續(xù)創(chuàng)造。

【價值導向下的企業(yè)預算風險管理論文】相關文章：

風險管理視角下的保險企業(yè)價值創(chuàng)造10-26

企業(yè)電子商務風險管理的探討論文10-13

內部審計在企業(yè)風險管理中的作用經(jīng)濟論文10-13

現(xiàn)代物流企業(yè)人力資源價值的評價管理論文10-12

企業(yè)實行全面預算管理問題及優(yōu)化途徑研究的論文（精選8篇）08-02

如何管理企業(yè)的論文11-28

企業(yè)人力資源管理存在的風險與防范措施論文（精選6篇）08-02

關于企業(yè)管理的論文11-03

科學預算是企業(yè)管理的關鍵10-26

財務風險管理防范論文05-17