試論管理中人的動機激勵

時間：2022-10-06 18:02:19 企業(yè)管理畢業(yè)論文我要投稿

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試論管理中人的動機激勵

　　小編為大家整理了一篇關于管理中人的動機激勵論文，希望對大家有所幫助。

　　摘要：現(xiàn)代管理理論認為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。本文在闡述動機激勵理論的基礎上，結合實際在實踐中對動機激勵的一些認識誤區(qū)和存在的問題，通過對動機激勵作用和3C理論的把握，提出構建和完善科學的動機激勵機制的對策。

　　關鍵詞：現(xiàn)代管理，員工,動機激勵

　　Abstract: The modern management theory, motivation is the incentive motivation and the fundamental starting point, the motivation of a person the most effective way to do things to stimulate his motivation. In this paper, the theory of incentive motivation, based on the combination of the actual motivation in practice to motivate some of the misunderstanding and problems, the role of motivation and incentive to grasp 3C theory put forward to build and improve the scientific approach motivation incentives.

　　Key words: modern management, employees, incentive motivation

　　企業(yè)管理行為更多的是對人的管理，對于人的管理取決于管理者對于員工動機的把握，只有把握這些動機才能采取對應的策略。動機激勵正是在這種背景下產(chǎn)生的。

　　一、動機激勵理論基礎

　　行為科學認為，人的行為是由一定的想法決定的，而這一定的想法是由需要引起的。當人們有了某種需要并且這種需要未能得到滿足之前，人們會處于一種計算期望值的內(nèi)心緊張狀態(tài)中，從而使這種未實現(xiàn)的期望值成為自己從事某種行為的內(nèi)在驅動力。

　　激勵是激發(fā)人的動機的心理過程。是針對人的行為動機而進行的工作。有效的激勵手段必須符合人的心理和行為的客觀規(guī)律。認知心理學認為，激勵是一個復雜的過程，在進行激勵的時候，要充分考慮到人的內(nèi)在因素，如思想、意識、需要、興趣、價值等。

　　現(xiàn)代管理理論認為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。著名經(jīng)濟學家張維迎在談到企業(yè)的激勵機制時說，要設計一個有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好。[1]研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一書中強烈建議：管理者必須理解內(nèi)在動力。[2]他建議管理者必須必須注視被他稱之為內(nèi)部動力的3個C，即協(xié)作、滿意和抉擇。(1)協(xié)作：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作;(2)滿意：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。(3)抉擇：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個假設：激勵員工關鍵是激勵他做事情的動機，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動機。實際上，這里所談的也是動機激勵的問題。

　　二、動機激勵在實踐中價值與作用

　　動機激勵強調對企業(yè)、企業(yè)管理者個體的個人需要和利益的重視，是企業(yè)管理者從群體的利益出發(fā)，對企業(yè)職工個體的個人需要和利益的重視。因此，要切實實施以人為中心的現(xiàn)代管理，建立合理的動機激勵機制不但是必要的也是必須的�，F(xiàn)代管理學已經(jīng)認識到動機激勵的意義了，它是從需要到行為的助動劑，在實踐中，動力激勵發(fā)揮著重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(一)可以挖掘員工的內(nèi)在潛力

　　激勵就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是靠人來進行的，企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在主動參與經(jīng)營的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業(yè)活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實現(xiàn)較好的績效。管理人員對下屬進行動機激勵，就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足，并引導下屬積極地按組織所需要的方式行動。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，僅僅按時計酬的職工一般僅能發(fā)揮20%-30%的能力，而如果受到充分激勵，員工則可以發(fā)揮其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是動機激勵的作用所致。

　　(二)能吸引人才，保持組織人員的穩(wěn)定性

　　隨著社會的發(fā)展，智力勞動的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，許多企業(yè)都在進行生產(chǎn)經(jīng)營的同時，運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付高額報酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學習提高的機會等等。同時，管理者有效地運用各種激勵方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加共安全感、滿意感，增強組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。

　　(三)可以鼓勵先進，鞭策后進

　　任何一個組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對不同的人運用不同的動機激勵方法，可以使先進的人受到鼓勵，繼續(xù)保持其積極行為，也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認識到自己的不足，從而主動改變自己的行為。

　　(四)可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調一致

　　個人目標是由個人需要所決定的，它往往與組織的目標和要求相矛盾。運用動機激勵方法進行目標管理，讓員工參與自身目標和組織目標的制定，在設置組織目標的時候盡可能地考慮個人目標，并把組織目標具體分解為個人目標，可以使個人門標和組織目標很好地結合起來。同時，運用激勵方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調節(jié)員工的行為，使其與組織目標協(xié)調一致，更好地實現(xiàn)組織目標。

　　三、動機激勵在實踐中的誤區(qū)及存在的問題

　　建立合理有效的激勵制度，是管理者的重要問題之一。雖然近年來一些企業(yè)越來越重視管理動機激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對動機激勵的認識上還存在著些誤區(qū)。

　　(一)簡單地把激勵當成獎勵，設計激勵機制存在偏差

　　日前，很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定廠一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因沒有堅決地執(zhí)行從而流于形式，結果難以達到預期目的。

　　企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應該用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施來進行約束。

　　(二)不進行需求分析，激勵措施實行“一刀切”

　　許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中每個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。

　　通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才是最有效的。同時要注意控制激勵的成本，分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經(jīng)濟的。

　　相反，高層次的技術人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還應注重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的工作)，以滿足他們的需要。

　　(三)缺乏系統(tǒng)科學的評估標準，難以實現(xiàn)激勵效果

　　一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

　　四、現(xiàn)代管理中動機激勵機制的構建與完善

　　現(xiàn)代管理理論著重強調人性化管理。你必須首先把員工當成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動機開始。作為社會人的員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個員工必須考慮他的動機，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵和實現(xiàn)自我，構建和完善動機激勵機制。

　　(一)滿足員工協(xié)作的需求動機，與之建立合作伙伴關系

　　管理者應著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關系，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領導者，與員工共進退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。管理者必須讓員工明白績效合作伙伴關系對管理者和員工之間的關系意味著什么，對員工的進步會有什么樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什么好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過績效伙伴關系的建立和發(fā)展，管理者很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。

　　(二)滿足了員工滿意的需求動機，學會用欣賞管理和開發(fā)員工

　　管理者的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應，不斷挖掘員工的潛能。

　　著名哲學家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點對管理者的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能學會欣賞員工，學會用欣賞管理和開發(fā)員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點，很多管理者認為反饋可有可無，認為員工應該知道自己對員工的評價�！　」芾碇负嗬�·法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：[3]他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上。各插了一面小紅旗;速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。實驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。可見，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

　　(三)做好授權的工作，激發(fā)員工工作積極性

　　管理者就是要做好授權的工作。授權是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒有權力，顯然滿足不了員工自我實現(xiàn)的需求動機。許多管理者害怕授權，他們怕權力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。其實完全沒有必要。管理者應該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨斗都不是正常的管理者行為。

　　如果員工沒有被授權，缺乏工作積極性，不能實現(xiàn)成長與進步，那么管理者的這個位置就沒有人可以替代，你當然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權，不愿授權，員工就不會獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續(xù)維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權是不是有點晚了呢?

　　一定意義上，授權也是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。

　　授權的依據(jù)應該是員工的職務說明書，根據(jù)員工的職責要求而做，職責要求什么就授受什么樣的權限。當然，職務說明書是不停變動的，相應的，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和權限相一致。授權不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權杖。

　　結語

　　在以人為本的今天，企業(yè)的管理不能僅僅將人看成生產(chǎn)的要素，而是要加中人性管理的成分，管理者要注意動機激勵，只要通過相關理論的研究和應用，管理著針對不同的動機制定對應的激勵策略，這樣就一定可以激勵員工的動機，激發(fā)員工的潛能，使對員工的激勵收到實效。

　　參考文獻

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　　[3]Alfie Kohn.The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans，As，Praise，and Other Bribes.REWARDS.1993.

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　　[9]王琦：《多層激勵機制在我國企業(yè)的應用》，載《中國培訓》， 2006年07期