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多元化戰(zhàn)略對公司經營業(yè)績的影響
多元化戰(zhàn)略對公司經營業(yè)績的影響
【摘要】多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。
本文以海爾的多元化發(fā)展為案例，通過對其多元化發(fā)展進程與公司經營業(yè)績變化的比較，對海爾的多元化發(fā)展進行分析。
本文運用案例分析法進行研究，全文分三個部分。
第一部分，對海爾多元化過程以及關鍵財務指標進行分析;第二部分，對海爾非相關多元過程當中所出現(xiàn)的問題以及原因進行闡述;第三部分，結合對海爾多元化過程的分析，對我國企業(yè)多元化與專業(yè)化道路選擇做出總結。
【關鍵詞】多元化戰(zhàn)略 非相關多元化 財務指標
多元化戰(zhàn)略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出，是公司經營的四大基本戰(zhàn)略之一。
對于多元化是否能提高企業(yè)價值，理論界一直說法不一。
一種觀點認為多元化可以規(guī)避風險、共享資源實現(xiàn)原業(yè)務的進一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉移;而另一種則認為多元化會造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。
而隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問題。
本文以海爾集團為例，通過分析其多元化過程以及成效，對我國企業(yè)多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。
一、海爾的多元化案例分析
(一)海爾多元化進程
根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關程度，可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。
第一階段，相關多元化階段，在該階段內海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領域，通過以制冷技術為核心的同心多元向白色家電領域全面擴張，之后以白色家電為突破口實現(xiàn)經營范圍的全面覆蓋。
第二階段，非相關多元化階段，該階段海爾通過向與主業(yè)關聯(lián)度很低的其他產業(yè)擴張，實現(xiàn)海爾集團在各個領域的涉足。
具體情況如表1所示。
(二)海爾相關財務指標分析
1.財務指標
雖然海爾的多元化產業(yè)擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長，且經濟環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經營業(yè)績的影響，本文選擇1996-2011年關鍵財務指標進行分析。
通過分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進，海爾主營業(yè)務收入增長十分顯著，股本不斷擴大。
而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長態(tài)勢，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點，而2007年開始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢，盈利水平提高顯著。
同時，雖然海爾在不斷擴大自己的資產規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長。
圖1 海爾1996-2011年主要財務指標變化折線圖
2.指標分析
通過上述指標可以看出通過多元化的經營戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴大了企業(yè)規(guī)模。
然而凈利潤、每股收益以及凈資產收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動性，表現(xiàn)為小幅增長后進入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。
但2007年之后，各指標表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉態(tài)勢。
其變化呈現(xiàn)該種趨勢原因主要有：
第一、通過多元化進軍新行業(yè)在短時間內的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入，但是隨著新進行業(yè)風險的出現(xiàn)、競爭的加劇、行業(yè)利潤的攤薄以及規(guī)模效應所帶來的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢。
第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進駐的行業(yè)與其核心業(yè)務相關程度較低，雖然這些非相關產業(yè)從總體上擴大了企業(yè)的經營范圍，但是由于行業(yè)跨度過大、經營管理成本較高，這些業(yè)務的開展并未給企業(yè)帶來預期的利潤，反而給企業(yè)帶來一定程度的減損。
第三、海爾在2003-2005年對自己的業(yè)務進行了適度調整，并通過海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺，且隨著投資回報周期的到來以及2007年經濟環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業(yè)務指標有所好轉。
綜上可知，通過實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來了價值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。
但是在其非相關多元化的集中進行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規(guī)模擴大幅度而言增幅較低。
同時，根據(jù)海爾在報表中所列示的收入來源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見，較之相關多元化海爾的非相關多元化并未給企業(yè)帶來預期的利潤流入。
二、非相關多元失敗原因
(一)原先優(yōu)勢未能持續(xù)
1.生產模式優(yōu)勢無法持續(xù)
就已經建立起的生產模式而言，海爾已經具備的模式與其新進駐行業(yè)顯得格格不入。
以產品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產”的模式，這種模式，家電產品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應。
傳統(tǒng)的流水線生產方式通過大規(guī)模生產有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。
2.客戶忠誠度無法持續(xù)
就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產品的米色家電就顯得尷尬。
巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。
因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。
3.人力資源優(yōu)勢無法持續(xù)
就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產業(yè)環(huán)境。
特別是對于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對專業(yè)知識要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門外漢。
(二)未能在新產業(yè)領域內形成新的競爭力
波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們，進入新市場，企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢，如低成本或者特異性優(yōu)勢。
而事實表明，由于行業(yè)跨度過大，海爾之前積累的經驗在新產業(yè)領域內無法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領域創(chuàng)造出新的適應該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點。
單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢。
三、總結及建議
海爾的例子告訴我們，企業(yè)進入非相關行業(yè)的風險是很大的，失敗的多元不僅不會提高企業(yè)價值，反而會侵蝕企業(yè)已經積累的寶貴財富，因此企業(yè)在做決策時應當謹慎而行。
當然，企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒有定論。
畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。
就家電業(yè)來看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問題，但是給企業(yè)帶來的規(guī)模的擴大收入的提高是不可忽視的。
而相較之下，心無旁騖走專業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調做不好便全盤皆輸”的風險，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。
多元還是專業(yè)，這是個問題，是一個可能關乎企業(yè)存亡的問題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。
成功的多元化一定是建立在已經形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運營狀況良好的主業(yè)的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會帶來價值的提升，反而會造成價值的毀損，且這種打擊往往是致命的。
因此，企業(yè)在做決定時應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來企業(yè)價值增長的才是有益的選擇。
參考文獻
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